LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES Y LA CONSTRUCCIÓN
COLETIVA DE APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS*
Por Javier Brown César
PRESENTACIÓN
El 11 de septiembre de 2001, no sólo cayeron por tierra
las Torres Gemelas de Nueva York, al parecer también se vino abajo la idea de
una sociedad totalmente informada y ampliamente conocedora. Los conceptos de
“sociedad del conocimiento” o “era de la información”, se interpretan
comúnmente como utopías, como ideales en los que se supone que las sociedades
se volverán más sabias o conocedoras por el mero hecho de estar más y mejor
comunicadas o gracias a la abundancia de informaciones; la resolución
fantástica de este ideal sería la Biblioteca Total de Borges: un lugar en el
que estaría todo lo publicado, y por ende, encontraríamos tanto a los clásicos,
como a autores censurados, junto con obras de escaso valor literario o
histórico, e incluso también, habría colecciones de aberraciones y recuentos
inútiles de cosas, sucesos y lugares inexistentes. Como veremos, conceptos como
los de “sociedad del conocimiento” o “era de la información” aluden a un hecho
sociológico (Cf. Castells, 1999), a un fenómeno social, y no a precisamente a
un ideal de perfección humana o a una línea de progreso social que habrá de
realizarse de manera necesaria.
El 11 de septiembre de 2001, la nación más poderosa de la
tierra, en términos de producción nacional, con los sistemas de defensa y
ataque más sofisticados, con un ejército bien entrenado y equipado, con
avanzados sistemas de inteligencia y espionaje, con cúmulos inmensos de
conocimiento, con incontables bases de datos con informaciones diversas, no fue
capaz de predecir el ataque, ni anticiparse a sus terribles consecuencias. La
sociedad donde podemos especular que existe más conocimiento, no pudo conocer
lo necesario para evitar el ataque, una sociedad que podemos considerar como
una de las más informadas del mundo, no supo qué iba a pasar y en un primer
momento (y quizá hasta el día de hoy) no supo con certeza quién la atacó. Ni
los acervos de la Biblioteca del Congreso ni todos los que conforman su vasto
sistema de universidades públicas sirvieron para hacer aquello que Hobbes
consideró como la justificación del Estado: proteger la vida y la propiedad de
sus ciudadanos[1].
¿Fue este un problema de inteligencia organizacional? Y si
así lo fue ¿en qué sentido? ¿Acaso falló la inteligencia interna o es que acaso
el enemigo fue capaz de constituir una organización tan inteligente y poderosa,
que se conformó como una menta maestra sumamente poderosa y perversa[2]? Mi
cometido en esta presentación será desarrollar el tema de la inteligencia
organizacional, siendo la pregunta central la siguiente: ¿qué niveles de
inteligencia, parámetros y mecanismos se pueden considerar para aclarar el tema
de las organizaciones capaces de aprender?
TÉCNICA
Y ORGANIZACIÓN
La
técnica ha revolucionado al mundo, y la acción organizada no es la excepción a
este profundo influjo (Cf. Clegg, 1992). Con la técnica, el ser humano ha
ampliado las posibilidades de transformar su entorno (Cf. Habermas. 1996a: 61
ss.): en un inicio se amplían las capacidades locomotoras de las extremidades y
la producción de energía por parte del cuerpo humano (creándose instrumentos
como lanzas, poleas, recipientes), después se amplían las capacidades de los
órganos de los sentidos (hacia lo micro y hacia lo macro), en una siguiente
etapa ciertas funciones cerebrales son asumidas por los autómatas
(procesamiento de gran cantidad de datos, recuperación de información de bancos
memorísticos gigantescos). Este desarrollo tendría su límite, según Arnold
Gehlen -a quien seguimos aquí de cerca-, en la automatización más completa
posible, ya que más allá no se puede dar ningún “ámbito más de la actividad
humana que pudiera ser objetivado” (Ibid). La técnica ha producido efectos
formidables en la organización de la sociedad y su reflejo patente es el
llamado por Carl Schimt Estado técnico, o sea, una forma de organización
política en que el derecho y la economía son, en cierta forma, superados
(aufgehoben) por la técnica. La técnica ha modificado patrones de interacción,
estructuras e instituciones, ha promovido una enorme capacidad de sustitución y
de diversificación.
Los
impactos de la técnica en los grupos de personas que a partir de sus
decisiones, persiguen ciertos objetivos o que por lo menos comparten un proyecto común, se dan en el plano de las
interacciones (de las así llamadas relaciones humanas), en las relaciones
mediadas por el espacio y en la aceleración del tiempo[3]. Como
consecuencia de estos impactos, organizaciones como las bibliotecas, archivos y
centros de investigación se están modificando sustancialmente en varios
ámbitos, a saber:
1.
La sustituibilidad introducida por la técnica arroja a las personas al entorno
de las organizaciones y de la misma sociedad: no sólo nadie es propiedad de las
organizaciones ni puede serlo, sino que todos somos reemplazables en la medida
en que la técnica abarque y supere nuestras capacidades. Así, los obreros que
estaban en las antiguas líneas de montaje, o los que describe Adam Smith cuando
relata la forma de hacer un clavo a partir de la división del trabajo, son
sustituidos por autómatas, y las secretarias que hacían tarjetas para los
catálogos de las bibliotecas son reemplazadas por capturistas e impresoras.
2.
Las organizaciones tienden a ver reducido su tamaño, no tanto en el sentido de
la miniaturización -aunque también en éste- si no en términos de lo que se
denominan recursos humanos: la cantidad de trabajadores que están en nómina se
reduce, pero los salarios de los tomadores de decisiones tienden a aumentar;
estos tomadores de decisiones, que constituyen el primer nivel de la
organización usualmente se constituye en pequeños grupos[4], que
interactúan continuamente (a estos grupos se les denomina genéricamente como
think tanks): las rígidas líneas jerárquicas tienden a ser remplazadas por
Consejos, Juntas, Comités, Mesas de Trabajo y Academias. Si bien diversas
actividades para las que se exigía mano de obra útil, pueden ser realizadas por
autómatas, el pensamiento creativo, la disposición a adoptar riesgos (Cf.
Luhmann, 1998) así como la enunciación de juicios de valor[5] (o
valoraciones, incluyendo las morales, estéticas, religiosas) y la atribución de
conexiones de sentido con respecto a los hechos sólo puede ser realizada
óptimamente por las personas.
3.
Las jerarquías se desdibujan (de la misma manera también, las fronteras rígidas
propias de los Estados nacionales se ven también superadas), con lo que se da
paso a nuevas formas de organización del trabajo (la reingeniería de negocios
habla de organizaciones funcionales tipo pizza de salami), en las que se
privilegia el liderazgo democrático, y el trabajo en pequeños grupos que
colaboran al estilo de red, en forma de círculo o de rueda (Hodgetts y Altman,
1981: 178) los cuales se ha demostrado que son más funcionales que los grupos
en cadena (Cf. Olmsted, 1989: 125; Katz y Kahn, 1989: 264).
4.
Se intensifican notablemente las comunicaciones tanto al interior como al
exterior de la organización, la cantidad de informaciones posibles se eleva
también considerablemente y con ello también la probabilidad de que se dé
comunicación entre diversos interlocutores que antes era difícil poner en
contacto, por cuestiones de tiempo, dinero o espacio. Las posibilidades
comunicativas que se dan en la acción organizada de las personas, permiten
mayores niveles de eficiencia en el trabajo en equipo, mayor capacidad para
procesar las experiencias y para llegar a conclusiones o consensos comunes. La
disponibilidad de bancos con datos, fechas, mapas, patentes y otras fuentes de
conocimiento facilita que se tomen acuerdos más rápidos, debido a que las
afirmaciones se pueden sustentar en evidencias constatándose así los juicios de
expertos y directivos. La posibilidad de acceder a cualquier documento
normativo a partir de un disco óptico o vía la Red permite fundamentar acuerdos
basados en normas e incluso fundamentar mejor las normas mismas.
En
fin, pormenorizados expedientes personales y fichas y procedimientos de control
presentan un “mapa”, si bien incompleto, de las habilidades, capacidades,
productividad, puntualidad, calidad del trabajo y errores del personal. Sin
embargo, dada la abundancia de informaciones, datos, estadísticas y cifras
disponibles, es necesario asumir un postulado para la toma de decisiones: como
en ninguna decisión se pueden sopesar todos los elementos requeridos para
tomarla, “basta con un umbral de información determinado para considerar que se
tiene información suficiente (aunque no total) para tomar las decisiones....
por debajo de este umbral se da un déficit de información y por arriba un
superávit, que implica una sobrecarga informativa y un problema de
procesamiento” (Brown, 1999: 78).
5.
Al interior de las organizaciones, la capacidad de aprendizaje de las personas
es absolutamente central, dándose en varios niveles: no sólo se aprende a
asumir idealmente un rol, digamos el de coordinador o gerente, se aprende de la
experiencia pasada, de tal forma que las decisiones presentes forman un continuo
con decisiones pasadas (Cf. Luhmann, 1997), constituyéndose así proyectos
caracterizados por su continuidad, por su sustentabilidad. La permanencia de
las organizaciones radica en su capacidad para procesar las diferencias
individuales, para aprovechar al máximo los escasos recursos disponibles, para
ubicar a las personas en labores que les permitan asumir su trabajo bajo un
modelo de vida que implique desafíos o retos constantes (Cf. Dworkin, 1993: 116
ss). Al interior de la organización, la cultura se redefine: ya no se trata
sólo del depósito de significados, prácticas y normas comunes, sino antes bien,
de un ámbito propicio para la cultivación de las personas, o sea, para el
progreso afirmativo de cada uno. La cultura organizacional que fomenta el conocimiento
de las personas, de su situación, y la capacidad de reflexión en equipo, es
central para lograr mayores niveles de aprovechamiento de las ventajas
comparativas de cada grupo organizado en torno a intereses o metas comunes.
INTELIGENCIA,
RACIONALIDAD Y ORGANIZACIÓN
El tema que aquí estoy desarrollando asume como punto de
partida el concepto de inteligencia organizacional. Las preguntas relacionadas
con las organizaciones inteligentes son muchas, por ejemplo: ¿en qué o en dónde
radica la inteligencia en una organización determinada? ¿cómo “aprenden” las
personas dentro de una organización? ¿qué es propiamente y en qué consiste la
inteligencia organizacional? El tema de la inteligencia ha ocupado el centro de
las consideraciones filosóficas y psicológicas desde antes de los tiempos de
Platón. Hasta el día de hoy, tenemos varias respuestas alternativas que se
discuten el primado teórico para interpretar aquello que debe ser comprendido
como inteligencia. Durante casi dos milenios, la definición del ser humano como
animal racional (animale rationale) prevaleció en la filosofía, pero en
la actualidad parece ser insuficiente, porque la razón moderna se desdobló, por
obra de la crítica, en varias esferas más o menos cerradas (aurorreferentes) y
especializadas. En estos momentos nos encontramos ante la antítesis de una
razón dividida que ya no puede integrar, en un sistema unitario, a la
filosofía, la ciencia, la religión, la ética, el derecho y la estética o ante
intentos por buscar la unidad de la razón en la pluralidad de sus voces
(Habermas, 1990).
Quizá
ganemos perspectiva si asumimos como punto de partida la idea de que la
inteligencia se dice de muchas maneras, con lo que tenemos ante nosotros el
reto de diferenciar estas formas de hablar acerca de la inteligencia, y por
ende, de lo específicamente racional en el hombre. La teoría “neo-marxista” de
la Escuela de Frankfurt se definió a sí misma como una crítica de los ideales
de la ilustración (Aufklärung), desarrollando el concepto de razón instrumental
(Cf. Horkheimer y Adorno, 1969, también Habermas, 1989). Según los principales
pensadores de esta escuela, la modernidad podría ser definida por el primado de
la razón instrumental, la cual es propiamente una razón mermada, reducida a
consideraciones utilitarias, a esquemas medios-fines, a consideraciones
costo-beneficio y a la preeminencia de lo cuantitativo sobre lo cualitativo.
Las verdaderas cualidades de lo real fueron consideradas meramente como
aspectos secundarios de las cosas (por ejemplo, el color, la textura, el sabor,
el olor), las cuales podían ser determinadas casi exhaustivamente a partir de
sus cualidades primarias: el tamaño, la masa, la figura.
El
siglo XX fue testigo del espectacular desarrollo de una forma de racionalidad
que ya no sólo implicaba el manejo de objetos, de instrumentos o herramientas,
en fin, de útiles (Cf. Heidegger, 1986), sino antes bien, de personas. No sólo
los sistemas políticos totalitarios que nacieron y murieron en el siglo pasado
proporcionan evidencia contundente sobre lo refinadas que llegaron a ser las
técnicas de manipulación de masas, también los medios masivos, los estudios de
mercado, la psicología profunda y la persuasión y la propaganda (Packard)
evidencian una nueva forma de racionalidad que podríamos denominar estratégica,
y que se vincula con la cultura del espectáculo o escénica. Esta forma de
racionalidad tiene una de sus expresiones más acabadas en la definición de
administración como: “hacer las cosas a través de otros”. El centro de la racionalidad
estratégica es la capacidad de influir en otras personas con el fin de lograr
que hagan o dejen de hacer algo. La semántica propia de la racionalidad
estratégica ya no es la de las consideraciones utilitarias o los esquemas
costo-beneficio vinculados a meros útiles u objetos, sino el juego estratégico,
los ajustes mutuos, las interacciones intrasparantes, y la lucha de fuerzas
racionales y pasionales dentro de un campo (Lewin) en el que se dan diferentes
intereses, diferentes perspectivas, necesidades y motivaciones. Manipular,
encauzar, modificar la conducta, incentivar, coaccionar, condicionar y reforzar
son concepciones propias de la racionalidad estratégica cuyo fin primordial es
influir en otras personas a partir de la propia actuación.
En
la segunda mitad del siglo XX fuimos testigos de la revolución de los
microprocesadores, del surgimiento de nuevas tecnologías de la comunicación y
la información, del desarrollo avanzado de las ciencias sociales y de oleadas
de democracia (Huntington) que hicieron posible la comunicación intensiva y
extensiva de la sociedad en la sociedad misma, con lo que se ha configurado un
sistema mundo (Dussel, 1998) o una sociedad mundial (Luhmann, 1996), esto es,
un mundo globalizado. La nueva racionalidad que emergió con fuerza a finales
del siglo pasado fue la comunicativa, la cual difiere de las anteriores en un
aspecto central, su fin es el logro del entendimiento entre las personas y sus
ideales son la simetrización de las relaciones sociales (Appel) a partir de grupos
en los que se dan procesos de ilustración donde sólo hay participantes
(Habermas, 1993), la comunicación libre de coacciones y distorsiones y el
acuerdo con base en la fuerza persuasiva del mejor argumento (Habermas). A las
categorías de racionalidad que hemos descrito podríamos hacer corresponder
sendas categorías de acción, así como las teorías de base que fungen como
fundamento y los intereses rectores del conocimiento, con lo que tendríamos una
caracterización más completa de esto que hemos denominado niveles de
racionalidad (véase cuadro 1).
|
CUADRO 1
“NIVELES DE
RACIONALIDAD”
|
||
|
TIPO DE
RACIONALIDAD COMUNICATIVA
|
CONTENIDO
|
INTERÉS RECTOR Y
TEORÍA DE BASE
|
|
Instrumental
|
Manejo
de útiles, consideraciones medios-fines, ponderaciones costo-beneficio,
cálculo, principio utilitario,
|
Técnico-Instrumental
Teoría
de la elección racional
|
|
Estratégica
|
Manejo
de personas, manipulación, modificación y encauzamiento, de la conducta;
comportamientos que se incentivan sancionan, condicionan y refuerzan
|
Directivo-Hermenéutico
Teoría
de juegos
|
|
Ético-Comunicativa
|
Logro
del entendimiento común, simetrización de las relaciones sociales,
comunicación libre de coacciones y distorsiones; acuerdo con base en la
fuerza persuasiva del mejor argumento
|
Emancipatorio
Teoría
de la acción comunicativa
Ética
de la liberación
|
ORGANIZACIONES
CAPACES DE CONSTRUIR APRENDIZAJES SOCIALMENTE SIGNIFICATIVOS
Las
organizaciones aprenden porque las personas que están en ellas han asumido como
suyo el reto de aprender por toda la vida. El aprendizaje que no termina con la
vida escolar, usualmente se relaciona con la capacidad de las personas para
actualizarse, de manera continua, en todo aquello que es pertinente para su
formación. Con estas consideraciones, estamos introduciendo parámetros que es
necesario definir y que se relacionan estrechamente con los niveles de
racionalidad ya analizados, los parámetros que definiremos brevemente serán:
eficiencia, eficacia, pertinencia, relevancia, oportunidad, cobertura, calidad
y satisfacción relativa. Para cada parámetro se presenta una cuestión crítica y
un indicador o código que operacionaliza al mismo (véase cuadro 2):
CUADRO 2
PARÁMETROS DE LAS
ORGANIZACIONES
|
||
|
PARÁMETRO
|
CUESTIÓN CRÍTICA
|
INDICADOR O CÓDIGO
|
|
Calidad
|
¿Es
mejor, igual o peor?
|
Normas
|
|
Cobertura/Amplitud
|
¿Qué
tanto abarca?
|
Oferta/demanda
|
|
Pertinencia
|
¿Es
adecuado?
|
Propuesta/realidad
|
|
Relevancia
|
¿Qué
tan importante es?
|
Situación
pasada/situación futura
|
|
Oportunidad
|
¿Es
el momento indicado?
|
Tiempo
(momento actual)
|
|
Equidad
|
¿Qué
tan desigual es?
|
Justo/injusto
|
|
Eficacia
|
¿Se
logró lo propuesto?
|
Misión-objetivos-metas/logros
|
|
Eficiencia
|
¿Se
optimizaron los recursos?
|
Costo/beneficio
|
|
Satisfacción
(relativa)
|
¿Responde
a las necesidades?
|
Necesidades/Satisfacción
de necesidades
|
Los
parámetros típicamente instrumentales que se dan el las organizaciones son la
eficacia y la eficiencia, ya que tienen que ver con esquemas medios-fines,
costo-beneficio y metas-logros. La hipótesis que se puede presentar aquí
respecto a los parámetros es la siguiente: el logro de aprendizajes
significativos, al interior de las organizaciones[6], está
fundamentado, en primer lugar, en la relevancia del trabajo realizado, de la
experiencia inherente al trabajo y de la forma como esta experiencia es evocada
en el presente, con el fin de atribuirle un sentido y un significado. Dicho en
términos más simples, para que una persona aprenda algo que sea importante para
ella en términos de experiencia, juicios o valoraciones nuevas, es fundamental
que las vivencias inherentes al trabajo realizado por ella puedan ser elevados,
de las percepciones confusas del sentido común, a la intelección propia que se
da al nivel de los conocimientos científicos (Cf. Lonergan, 1999).
Vayamos
por partes y expliquemos un poco más cómo funcionan otros parámetros con
respecto al aprendizaje organizacional. Existen ciertos parámetros que
fácilmente se pueden traducir en términos cuantitativos, pueden ser objeto de
cálculo, de elección racional, y por ende, son propios de la racionalidad
instrumental, dichos parámetros son: cobertura, eficiencia y eficacia. Otros
parámetros tienen que ver con normas que se comparten intersubjetivamente, eso
es, con normas que una comunidad de trabajo o de aprendizaje acepta como
propias, haciéndolas suyas cada integrante de la organización, estos parámetros
son: calidad, oportunidad, pertinencia y relevancia. Hay parámetros que
específicamente se refieren a un sujeto y sus valoraciones subjetivas, estos
parámetro son: equidad y satisfacción relativa de necesidades.
Todos
los parámetros tienen especial relevancia para la construcción de aprendizajes,
ya que en cualquier momento se puede constituir una comunidad vinculada por la
necesidad de aprender, que reflexione acerca de la mejor forma para mejorar la
calidad de los productos, o para incrementar los niveles de logro de metas o
para diseñar productos que satisfagan más las necesidades de los consumidores o
usuarios. Sin embargo, las organizaciones capaces de aprender enfatizan de
manera muy particular los siguientes parámetros: calidad, relevancia,
pertinencia, oportunidad, equidad y satisfacción relativa de necesidades.
Pasaré ahora a explicar cómo se da el aprendizaje focalizado alrededor de estos
parámetros:
1.
El logro de la calidad depende de la realización de normas que son ampliamente
compartidas, dichas normas establecen un parámetro óptimo que permite decir si
un producto tiene la calidad requerida para satisfacer determinadas
necesidades, tanto al interior de la organización, como respecto a determinados
usuarios y clientes. La calidad no sólo depende de la sistematización de las
normas, del funcionamiento y de la estructura de la organización, no sólo se
basa en manuales de calidad, de organización, de políticas, de procedimientos y
en controles de inventarios, contables o de clientes; para el logro de la
calidad el trabajo en equipo es fundamental, ya que a partir de la acción
organizada las normas de calidad son puestas en común en la práctica cotidiana.
El
logro de la calidad depende de la memoria y de la capacidad reflexiva de la
organización, mecanismos que aquí consideraré fundamentales para el logro y la
construcción de aprendizajes socialmente significativos (Cf. el modelo
cibernético de Deutsch, 1969: 270 ss.). Los círculos de calidad se constituyen
precisamente porque el óptimo organizacional depende siempre de la racionalidad
en sus tres niveles: la calidad mejora no sólo porque las personas aprenden, a
partir del trabajo diario, a hacer un mejor uso de los instrumentos
(racionalidad instrumental), sino porque también aprenden a colaborar y a
trabajar con otros motivando también a los otros, obteniendo motivación de los
otros (racionalidad estratégica), y además, porque en el trabajo reflexivo, que
se realiza propiamente en momentos ad hoc, las personas se reúnen para
mirar hacia dentro (estos es, inteligir=intus-legere), con el fin de elevar la
experiencia cotidiana respecto a normas y parámetros al nivel de la
sistematicidad propia de la ciencia.
2.
Efectivamente, las organizaciones se constituyen como instancias reflexivas,
capaces de aprender, cuando pueden introducir la sistematización en la
experiencia, cuando introducen métodos y teorías con el fin de racionalizar el
trabajo cotidiano. Desde el punto de vista de la satisfacción relativa de necesidades,
las organizaciones pueden volverse hacia el exterior (mediante la
heteroobervación, lo que propiamente constituye la heteroreferencia
organizacional), como hacia el interior (mediante la autoobservación, lo que
propiamente constituye la autorreferencia organizacional). La posibilidad de
sistematizar y generar indicadores acerca de la satisfacción relativa tanto de
usuarios y consumidores, como de miembros de la propia organización, depende de
un estrecho conocimiento de éstos y de la determinación de parámetros que
permitan medir la satisfacción relativa. A partir de estos parámetros, y de
indicadores construidos ad hoc, la organización puede, mediante sistemas
de monitoreo interno y ambientales, determinar si los usuarios están más o
menos satisfechos con los productos y servicios o si los integrantes de la
organización están más o menos satisfechos con el trabajo realizado en la
organización.
El
parámetro de la satisfacción relativa de necesidades nos ha llevado
directamente al mundo de vida de las personas (lebenswelt) y a la forma como
éstas se vinculan como miembros o como beneficiarios de una organización
determinada. Los parámetros de pertinencia y relevancia, nos llevan más lejos
todavía. Pertinencia y relevancia se condicionan y refuerzan mutuamente. Por
ejemplo: es difícil, que si se tiene un documento con información que no es
adecuada para tomar una determinada decisión (pertinencia), se pueda dar una
decisión que vaya a producir una diferencia significativa entre la situación
actual y la situación futura (relevancia). Por ello, consideraremos como
central el que algo sea adecuado o no para que se dé efectivamente conocimiento
relevante. La pertinencia afecta a varias vertientes: los productos pueden ser
adecuados o no, pueden tener un contenido adecuado o no, pueden tener una
presentación adecuada o no, pueden tener un diseño adecuado o no, etc. Para no
detenernos demasiado en estas consideraciones, que apenas aquí introdujimos,
diremos que existe un ámbito de la pertinencia que es de vital importancia para
que se pueda dar el aprendizaje organizacional, esto es, si las personas pueden
cumplir cabalmente con los requerimientos estipulados (en reglamentos,
estatutos, perfiles de puestos, manuales de organización, etc.) para formar
parte de la organización.
3.
La reducción del tamaño de las organizaciones pone en el centro al departamento
de recursos humanos, ya que el reclutamiento, selección e inducción del
personal son críticos: una persona que no cubre el perfil del cargo al cual se
le adscribe, llegará inmediatamente a su nivel de incompetencia (Peter, 1986,
1988) o pasará a formar parte de la lista de gorrones que viven de la
organización (Cf. Andere, 1994), pero a través de los cuales la organización no
vive. Pueden ustedes pensar aquí en las gigantescas burocracias
gubernamentales, como un ejemplo de organización en la, que ni están todos los
que son (competentes) ni son todos (los competentes) los que están. La
competencia organizacional es aquí fundamental en relación a los parámetros de
pertinencia y relevancia: una persona incompetente no es adecuada para la
organización en la que trabaja y por ende, no hará que la situación de la
organización mejore considerablemente a futuro (o lo que es lo mismo: en toda
mejora a futuro, deberá sospecharse que dicha persona no fue un factor decisivo
de la misma).
¿Qué
ámbitos de competencia organizacional se dan? Podríamos decir, que de acuerdo a
nuestra consideración previa de los niveles de racionalidad, hay tres tipos de
competencias: hay personas competentes para manejar objetos, útiles,
herramientas e instrumentos (racionalidad instrumental); hay personas
competentes para manejar y encauzar a otras personas (racionalidad
estratégica); y, finalmente, hay personas competentes para hacer que otras
personas se pongan de acuerdo o para encontrar las semejanzas en las
diferencias o los consensos en los disensos (racionalidad comunicativa). Estos
niveles de racionalidad, en los que se dan determinadas competencias, tienen su
análogo en la tipología de objetivos de Bloom: los objetivos psico-motores,
corresponden a la racionalidad instrumental; los objetivos del dominio
cognitivo tienen más relación con el nivel de la racionalidad estratégica; y
los objetivos del domino afectivo tienen más que ver con la racionalidad
comunicativa, ya que implican entre otras cosas liderazgo, empatía y confianza.
3.
La oportunidad es un parámetro particularmente crítico que tiene que ver con el
tiempo y la forma como el continuo temporal se ha acelerado en las sociedades
postilustradas, diferenciadas funcionalmente. La aceleración del continuo
temporal tiene implicaciones críticas para toda organización, el elevado nivel
de contingencia ambiental, lo que podemos denominar la hiper-complejidad del
entorno de la organización hace indispensable asumir que las decisiones
cruciales para la organización implican riesgos potenciales, de ahí la
necesidad de diseñar mecanismos que permitan detectar los errores, las
anomalías, las fallas en el funcionamiento, las asimetrías y desarmonías con el
fin de introducir correctivos sobre la marcha. También a raíz de la
contingencia ambiental y del riesgo inherente a las decisiones propias
(Luhmann, 1996), el diseño de la organización se modifica de tal manera que las
estructuras, proceso, métodos y procedimientos rígidos y estáticos, tienen que
ser sustituidos, por mecanismos más flexibles y por una mayor libertad que
permita que se den decisiones inéditas, innovadoras y creativas: por ende, la
programación rígida de las tareas, es reemplazada por un diseño organizacional
en el que se faculta a cada persona para tomar, dentro de determinado rango de
opciones, decisiones libres. La planeación deja de ser determinación cierta del
futuro, para llegar a ser apertura en ámbitos donde se puedan posibilitar
decisiones libres, asumidas responsablemente.
La
oportunidad se relaciona con el único recurso que en la organización no es
sustituible ni renovable: el tiempo; el tiempo perdido es un tiempo que sólo
puede ser recuperado reflexivamente en el presente, y esta recuperación se
limita a detectar qué falló en un momento determinado. Pero a pesar de la
centralidad del tiempo para las organizaciones, la jornada laboral tiende a
reducirse significativamente. Este hecho no es sólo un signo inequívoco del
agotamiento de la capacidad de todo sistema productivo para dar pleno empleo,
esto es, para absorber toda la fuerza de trabajo que se incorpora al mercado
laboral año con año, sino que es ante todo una necesidad que se deriva del
imperativo de que las personas que trabajan en la organización, estén
efectivamente presentes y actuantes. Debido a que la técnica ha liberado las
manos, los pies y la inteligencia de las personas, se está desperdiciando todo
este tiempo libre en consultas a Internet o en partidas de solitario. Como
consecuencia, las organizaciones “están conscientes” de que la inteligencia y
la fuerza laboral de las personas es un recurso muy valioso que debe
desperdiciarse al mínimo y canalizarse a labores que lejos de ser rutinarias,
impliquen creatividad e innovación[7].
El
manejo diferenciado de los medios permite importantes ahorros de tiempo,
llegando a ser un factor crítico: imperativo para las organizaciones es
aprovechar las posibilidades comunicativas que se derivan del uso de los medios
de difusión y de los medios masivos. Con respecto a los medios, las
organizaciones se enfrentan ante múltiples posibilidades: se puede, por
ejemplo, hacer uso de los medios masivos (mass media) para posicionar los
productos o servicios en el mercado real o potencial, para crear necesidades y
satisfactores de las mismas, dirigidos a consumidores o clientes determinados o
para monitorear el entorno gracias a la sistematización de información
contenida en medios (por ejemplo, a través de análisis de la prensa). También,
al interior de la organización, se requiere del uso de medios de difusión
diversificados, de acuerdo a las circunstancias y necesidades particulares; la
organización logra comunicarse de manera intensiva no sólo a partir de
memorándums, oficios e informes (los cuales son medios típicos de la
comunicación vertical, tanto ascendente como descendente) sino también y
principalmente a través de minutas, acuerdos, sistematización de experiencias
propias y convenios de colaboración (los cuales son medios típicos de la
comunicación horizontal, la cual potencia las capacidades de cooperación al
interior de la organización). Además, la organización se abre al entorno, para
intercambiar datos e informaciones mediante recursos como el correo electrónico,
el fax o el teléfono.
4. La equidad es un parámetro que se relaciona con la
justicia al interior de la organización. Las organizaciones justas no sólo
realizan las funciones que les son propias, y que están establecidas en sus
documentos fundacionales: estatutos, reglamentos, misión y objetivos, etc.; la
justicia se refiere ante todo a los recursos humanos y a los clientes. Con
respecto a los recursos humanos o personal de la organización, podemos hablar
de una jornada laboral justa, de salarios justos, de justa retribución; con
respecto a usuarios o clientes podemos considerar el trato justo que el cliente
se merece en tanto que persona que beneficia a la organización. Pero la equidad
va más allá de la justicia, de los reglamentos y estatutos, es un parámetro que
tiene que ver con la observación de estructuras latentes (Cf. Luhmann, 1999:
125 ss), esto es con aquello que la organización no es capaz de ver, detectar,
admitir y corregir. La equidad corrige la ceguera organizacional, permite ver
los puntos ciegos (blind spots) con el fin de determinar desequilibrios,
injusticias, asimetrías y falta de armonía. La tradición científica vincula la
observación de estructuras y mecanismos latentes con la terapia psicoanalítica,
esto es, con el hacer consciente lo inconsciente. El inconsciente
organizacional, aquello que la organización no ve, es el “blanco” de la
equidad. Aquí es donde la capacidad reflexiva de la organización tiene un papel
fundamental, permitiendo que se dé un conocimiento que acompañe a los saberes
cotidianos; esto es, una auténtica conciencia de la organización.
En
el sentido duro, la equidad es el correctivo por excelencia en todo aquello que
las organizaciones modernas están descuidando: la persona individual.
Ciertamente, el análisis de tendencias estadísticas como distribución del
ingreso entre grupos, preferencias y orientaciones de consumo, necesidades y
satisfactores requeridos, orientaciones valorales y otras, son conocidos
gracias al análisis de instrumentos como las encuestas de opinión. Pero las
tendencias estadísticas no hablan acerca de los casos individuales, que son los
que más deberían interesar a las organizaciones. El trato homogéneo que se da
en las organizaciones a ciertas personas, basado en un análisis general de
tendencias, causa grandes injusticias ya que trata a los desiguales como
iguales, con lo que se hace difícil procesar la diferencia. A final de cuentas,
el trato no diferenciado a los usuarios erosiona la base de la confianza,
tratando a las personas como consumidores intercambiables. Hay que decirlo aquí
claramente, la confianza es un poderoso mecanismo que reduce la complejidad
(Luhmann, 1996: 123), por lo que si en una organización determinada priva la
desconfianza, tanto entre el personal como entre el personal y los usuarios, se
debe, como mínimo, generar mecanismos que impidan que la desconfianza se
generalice e imponga[8].
EL
CASO DE LAS BIBLIOTECAS
Nuestra
reflexión sobre parámetros nos lleva a preguntarnos cómo es posible que las
bibliotecas “se hagan” más inteligentes. La respuesta común e irreflexiva es
que la tecnología, será por sí misma el factor decisivo, pero dadas nuestras
consideraciones anteriores, debemos afirmar que la inteligencia organizacional
depende de la capacidad de aprendizaje de personas individuales, lo que implica
que el uso de herramientas tecnológicas debe dar respuesta a una pregunta
crucial: ¿para qué sirve la técnica? Dicho de otra forma: la técnica es la
respuesta, pero ¿a qué tipo de preguntas responde? Consideradas las cosas con la
debida sobriedad, debemos decir que la técnica, por sí misma, no tiene sentido,
no es un fin, sino un medio: no son las máquinas las que van a aprender, sino
las personas haciendo uso productivo de las máquinas.
Recuperando
algo de lo logrado, podemos identificar tres ámbitos de transformación en donde
las máquinas tienen un rol relevante: las interacciones sociales, las
relaciones mediadas espacialmente y el continuo temporal acelerado. En el caso
del tiempo el efecto de las máquinas es particularmente visible, ya que su
introducción permite ahorros significativos de tiempo, pero nuevamente hay que
preguntar para qué sirve este tiempo sobrante. Nuestra respuesta es aquí: para
que las personas que trabajan en las organizaciones se dediquen a aprender colectivamente
y a transmitir estos aprendizajes a su entorno social: una organización que no
aprende, no será capaz de lograr que su entorno social aprenda de manera
sostenida. Vayamos a ejemplos prácticos y analicemos brevemente cómo se fomenta
la capacidad de aprendizaje en las bibliotecas con base en algunos de los
parámetros analizados. Para poner en claro nuestro ejemplo, consideré que las
bibliotecas se enfrentan a tres cuestiones críticas (Cf. Brown, 2000a): qué
recursos documentales integrar a las colecciones para conformar acervos
pertinentes y relevantes, qué elementos del acervo documental deben ser
representados a un usuario para constituir medios de acceso que permitan
ahorros significativos de tiempo y qué documentos deben ser puestos a la mano de
determinados usuarios.
Desde
el punto de vista de la selección y adquisición de materiales documentales, que
son las funciones que permiten integrar nuevos materiales documentales, los
parámetros de pertinencia, relevancia, calidad y son cruciales (véase cuadro
3).
|
CUADRO 3
FUNCIONES Y PARÁMETROS
RELATIVOS A LA INTEGRACIÓN DE DOCUMENTOS A UN ACERVO
|
||||
|
SUBSISTEMA
|
CUESTIÓN CRÍTICA
|
PROCESOS
|
PARÁMETROS
|
ALGUNAS PREGUNTAS GUÍA
|
|
Integración
|
Qué
documentos se deben incorporar al acervo
|
Selección
Adquisición
|
Pertinencia
|
¿Es el documento
a adquirir el adecuado para integrarse a la colección?
|
|
Relevancia
|
¿El documento a
integrar aportará algo nuevo al acervo?
|
|||
|
Oportunidad
|
¿Todavía está
vigente el contenido del documento?
|
|||
|
Calidad
|
¿El documento a
integrar ha resultado de un proceso de edición cuidadosa?
|
|||
Para
las labores de catalogación, clasificación, conformación de medios de acceso y
procesamiento físico de materiales, los parámetros relevantes son: pertinencia,
oportunidad y calidad (véase cuadro 4).
|
CUADRO 4 FUNCIONES Y
PARÁMETROS RELATIVOS A LA REPRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS PARA UN USUARIO
DETERMINADO
|
||||
|
SUBSISTEMA
|
CUESTIÓN CRÍTICA
|
PROCESOS
|
PARÁMETROS
|
ALGUNAS PREGUNTAS GUÍA
|
|
Representación
|
Mediante qué reglas y qué
elementos de los documentos deben ser representados para constituir un medio
de acceso
|
Catalogación
Clasificación
Procesamiento
Ordenación de catálogos
|
Pertinencia
|
Los elementos que
se han descrito para integrar el registro son los adecuados para identificar
plenamente la obra
|
|
Oportunidad
|
¿El material
documental se ha catalogado con la suficiente rapidez para integrar el
registro al medio de acceso a tiempo?
|
|||
|
Calidad
|
La catalogación
descriptiva ¿se ha realizado conforme a reglas y estándares?
¿Se ha procesado
físicamente el material conforme a políticas predeterminadas?
|
|||
Para
los servicios, el ámbito de los parámetros se amplía para abarcar parámetros
subjetivos, además de la pertinencia, relevancia, oportunidad y calidad, se
deben considerar la satisfacción relativa de necesidades y la equidad (véase
cuadro 5);
|
CUADRO 5
FUNCIONES Y PARÁMETROS
RELATIVOS A LA PUESTA A DISPOSICIÓN DE UN USUARIO DE DETERMINADOS DOCUMENTOS
|
||||
|
SUBSISTEMA
|
CUESTIÓN CRÍTICA
|
PROCESOS
|
PARÁMETROS
|
ALGUNAS PREGUNTAS GUÍA
|
|
Disposición
|
¿Qué documentos se deben
poner a la mano de los usuarios?
|
Préstamo
Consulta e información
Reprografía
|
Cobertura
|
¿Los materiales
documentales se están poniendo a disposición de quien o quienes los
necesitan?
¿Llega los
servicios a quienes los necesitan?
|
|
Equidad
|
Al poner los
materiales documentales a la mano de los usuarios ¿se está excluyendo a
algunos de ellos? ¿Se da un trato discriminatorio hacia ciertos usuarios?
|
|||
|
Calidad
|
¿Se están
proporcionando servicios de acuerdo a las expectativas de los usuarios?
|
|||
|
Pertinencia
|
¿Son los
servicios y materiales adecuados para los usuarios?
|
|||
|
Oportunidad
|
¿Los servicios y documentos se proporcionan a
los usuarios cuando estos lo requieren?
|
|||
|
Satisfacción relativa
|
¿Están
satisfechos los usuarios con los servicios?
¿Los documentos
proporcionados satisfacen las necesidades de información de los usuarios?
|
|||
Finalmente,
la gestión debe atender a todos los parámetros, ya que es esta la función que
permite observar al sistema. Para sistematizar estas breves observaciones,
presentaremos un cuadro final, con preguntas concretas que permiten referir los
parámetros a la práctica bibliotecaria (véase cuadro 6).
|
CUADRO 6
FUNCIONES Y PARÁMETROS
RELATIVOS A LA ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DOCUMENTAL
|
||||
|
SUBSISTEMA
|
CUESTIÓN CRÍTICA
|
PROCESOS
|
PARÁMETROS
|
ALGUNAS PREGUNTAS GUÍA
|
|
Gestión
|
¿Cómo debe administrarse el
sistema?
|
Toma de decisiones
Observación y descripción
(evaluación)
Conservación y restauración
|
Pertinencia
|
¿Se toman las
decisiones correctas? ¿Son adecuados los incentivos, mecanismos para motivar
al personal y las sanciones?
¿La
reglamentación es adecuada?
¿Son adecuados los instrumentos y
procedimientos para evaluar?
|
|
Relevancia
|
¿Qué tanto están
afectando las decisiones a la buena marcha de la organización?
¿Se están dando
logros significativos?
|
|||
|
Oportunidad
|
¿Se toman a
tiempo las decisiones importantes?
¿Las decisiones
se comunican a tiempo?
¿Se reúne el
personal cuando es necesario para tratar asuntos importantes?
|
|||
|
Equidad
|
¿Se dan casos de
trato injusto entre los integrantes de la organización?
¿Son tomadas en
cuenta las habilidades, talentos y diferencias propias de cada persona?
¿Hay personas
cuyo desempeño merece ser reconocido?
|
|||
|
Calidad
|
¿Se ha generado
un compromiso colectivo con la calidad de los procesos, productos y servicios?
¿Se sabe si en
estos momentos la organización ha mejorado, empeorado o sigue igual?
|
|||
|
Cobertura
|
¿Llegan los
servicios a todos aquellos que los pueden llegar a requerir?
|
|||
|
Satisfacción
relativa
|
¿Qué tanto
influye positivamente la organización en su entorno?
¿Qué tan
satisfecho está el personal?
|
|||
|
Eficacia
|
¿Se están
cumpliendo los objetivos y metas organizacionales?
¿Se está llevando
a cabo la misión de la organización?
|
|||
|
Eficacia
|
¿Se usaron
racionalmente los recursos?
¿Hubo desperdicio
o dispendio de recursos?
|
|||
Podría
pensarse que lo que aquí he presentado es una propuesta de organización basada
en parámetros y no tanto una propuesta de organización inteligente en la que
las personas puedan aprender con base en parámetros. Para subsanar este
déficit, presentaré tan sólo dos opciones posibles de mecanismos que permiten
la construcción colectiva de aprendizajes significativos.
1.
La conformación de comunidades de aprendizaje al interior de las organizaciones
es vital para fomentar la capacidad de aprendizaje de las personas. Las
reuniones en pequeños grupos, vinculados por funciones, tareas o metas comunes
debe ser una práctica frecuente, los tiempos que la tecnología ha dejado
libres, deben aprovecharse para este tipo de tareas colectivas, en las que se
pone en común la experiencia de las personas, se analizan los datos, se
sistematizan y se llega a conclusiones. Las preguntas relativas a parámetros
permiten la articulación de estos grupos en torno a temas comunes, por ejemplo:
los facilitadores del departamento de servicios al público de una biblioteca,
pueden reunirse con el fin de analizar si los servicios que se están
proporcionando permiten que los usuarios ahorren tiempo, o si por el contrario,
se dan colas o cuellos de botella que llevan a que los usuarios pierdan tiempo
valioso para ubicar algún documento o para consultar bases de datos. Los
ahorros de tiempo, son sólo uno de tantos temas que si bien ser relaciona con
el parámetro de oportunidad, tiene un impacto considerable en la satisfacción
relativa, en la percepción de la calidad del servicio y en la eficiencia
organizacional.
2. Las bibliotecas, como otras organizaciones
inteligentes, necesitan conformar un equipo que se dedique a la investigación.
La sistematización de al experiencia, a partir de teorías y métodos requiere de
la constitución de comunidad científica al interior de las organizaciones. Esta
comunidad, debe orientar sus labores en dos sentidos: hacia el entorno
organizacional, con el fin de anticipar cambios posibles en el entorno,
modificaciones en los patrones de demanda, cambios en las expectativas e
intereses y transformaciones sociales que puedan alterar la dinámica de la
vinculación con la comunidad; hacia la organización, con el fin de someter a la
organización a procesos de control, seguimiento y evaluación continuos y
sistemáticos. Parte fundamental de la labor de investigación será la
construcción de indicadores ad hoc, que permitan determinar tendencias o
patrones recurrentes[9],
dichos indicadores requieren de instrumentos como controles, encuestas,
cuestionarios y entrevistas, con el fin de hacerlos plenamente operativos.
A
MODO DE CONCLUSIÓN
Los parámetros típicamente instrumentales, esto es,
cobertura, eficacia y eficiencia organizacional dependen para su realización o
consolidación de que las organizaciones sistematicen la experiencia propia del
trabajo cotidiano. Esto se puede lograr cuando las organizaciones constituyen
una memoria que se puede actualizar, significativamente, en cada momento, dicha
memoria no sólo es un tesoro (thesaurus) de experiencias pasadas, sino ante
todo, una capacidad de evocación y recuerdo selectiva que se potencia gracias a
la interacción de las personas. Además de la memoria, como bagaje vivo[10] y
siempre actualizable y actualizado, las organizaciones requieren sistemas de
monitoreo hacia el exterior y hacia el interior, dichos sistemas se basan,
sobre todo, en el conocimiento de las personas: hacia el exterior, en el
conocimiento de las expectativas, necesidades e intereses de clientes o
usuarios reales o potenciales; hacia el interior, en el conocimiento de las
habilidades, actitudes y aptitudes de los propios integrantes de la
organización. Por último, un mecanismo reflexivo que permite altos niveles de
aprendizaje y el fomento de la capacidad de aprender de los integrantes de la
organización es la interacción entre personas a partir de mecanismos como
consejos, jutas, asambleas u otros cuerpos deliberativos y generadores de
acuerdos, en los cuales la experiencia individual y contingente, puede elevarse
al plano de la generalización y la necesidad con el fin de constituir saberes
que puedan ser aprovechados por la organización gracias a su utilidad
(pertinencia) o importancia (relevancia) para una situación determinada.
La necesidad de elevar los saberes
cotidianos propios del trabajo ordinario y del sentido común al nivel de la
ciencia, gracias a teorías y métodos ad hoc, apunta a la necesidad de que las
organizaciones desarrollen un área de investigación, pero no en el sentido
ordinario del término, o sea, como investigación básica o aplicada, por
ejemplo, sino como un mirar atentamente, y a profundidad aquello que la
organización hace y como la apertura de ámbitos en los que se dé la escucha
atenta (Heidegger, 1987, 1992, 1994) de la organización en la organización
misma. El objetivo de esta área de investigación sería caracterizar las
prácticas organizacionales, analizarlas, modificarlas, finalmente, si de manera
un tanto trivial decimos que el aprendizaje tiene que ver con la modificación
de la conducta, entonces es cometido de un área como esta introducir aquellas
modificaciones pertinentes, relevantes y oportunas que permitan que a partir
las prácticas propias de la organización o a partir de nuevas, creativas e
innovadoras prácticas, se logren mayores niveles de eficiencia, eficacia, y
desde luego, usuarios o clientes más satisfechos.
BIBLIOGRAFÍA
Andere
M, Eduardo. “Ideas para resolver los males públicos”, en Gestión y política
pública, No. 2, 1994. p. 453-465.
Argyiris, Chris y D. A. Shön. Organizational learning. Reading, Mass. Addison-Wesley, 1977-1997. 2. v.
Brown
César Javier. “Comunicación y política educativa”, en Revista
Latinoamericana de Estudios Educativos. No. 3-4, 1999. p. 63-131.
- -
- - Elementos para una teoría bibliotecaria. México, SEP, Escuela
Nacional de Biblioteconomía y Archivonomía, 2000a. 224 p. (Temas
Bibliotecológicos; 4)
- -
- - “Modelo de comunicación política”. En Bien común y gobierno. No. 70,
septiembre de 2000b. p. 68-73.
- -
- - “El ataque a Estados Unidos: algunas hipótesis y sus consecuencias” en Análisis
plural de la realidad nacional. No. 2, julio-diciembre de 2001. p. 59-69.
Cabrero
Mendoza, Enrique y David Arellano Gault. “Análisis de innovaciones exitosas en
organizaciones públicas: una propuesta metodológica”. En Gestión y política
pública. No. 1, enero-junio de 1993. p. 59-85.
Castells,
Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. México,
Siglo Veintiuno, 1999. 3 v.
Clarke, Paul, Mel Ainscow y Tony
Towsend. Third Millenium Schools: a world of difference, Lisse, GB,
Swets & Zeitlinger, 1998.
Clegg, Stewart R. “¿De las culturas
antiguas a la fatuidad postmoderna? En Gestióin y política pública, No.
1, julio-diciembre de 1992. p. 103-153.
Corsi,
Giancarlo, Elena Esposito y Claudio Baraldi, GLU: Glosario sobre la teoría social de Niklas Luhmann, México,
Anthropos, UIA, ITESO, 1996.191 p. (Autores, textos y temas. Ciencias sociales;
9).
DeLeon,
Peter. “La democratización de las ciencias políticas”, en Gestión y política
pública, No. 1, 1994 p. 5-17.
Deutsch,
Karl, Los nervios del gobierno: modelos de comunicación y control políticos,
Buenos Aires, Paidós, 1969, (Biblioteca de Psicología Social y Sociología; 41).
274 p.
Dussel,
Enrique. Ética de la liberación en la edad de la globalización y la
exclusión, Madrid, Trotta, 1998, 661 p.
Dworkin,
Ronald. Ética privada e igualitarismo político. Barcelona, Paidós, 1993.
200 p. (Pensamiento Contemporáneo; 29)
Habermas, Jürgen. Ciencia y técnica como “ideología”.
Mexico, REI, 1996a. 181 p. (Serie Universitaria)
- -
- - Conciencia moral y acción
comunicativa. Barcelona, Planeta, 1994. 219 p. (Obras Maestras del
Pensamiento Contemporáneo; 77)
- - - - Escritos sobre
moralidad y eticidad. Barcelona, Paidós, 1998. 172 p. (Pensamiento
Contemporáneo; 17)
- - - - Pensamiento postmetafísico.
México, Taurus, 1990. 280 p. (Taurus Humanidades)
- - - - Teoría de la acción comunicativa. Buenos Aires, Taurus, 1989. 2 v.
- - - - Teoría de la acción comunicativa: complementos y estudios previos.
México, REI, 1993. 507 p. (Serie Universitaria).
- - - - Teoría y Praxis: estudios de filosofía social. México,
REI, 1993. 431 p.
Heidegger,
Martin. Arte y poesía. Buenos
Aires, Fondo de Cultura Económica, 1992. 148 p. (Breviarios; 229).
- - - - Conferencias y artículos. Barcelona, Ediciones del Serbal, 1994.
246 p. (Colección Odós; No. 5).
- - - De camino al
habla. Barcelona, Ediciones del Serbal, 1987. 246 p. (Colección Odós; No.
1).
- - - - El ser y el tiempo.
México, 2ª ed. 1986. 478 p. (Sección de Obras de Filosofía)
Hegel, G. W. F. Escritos de
juventud. México, Fondo de Cultura Económica, 1978. 436 p. (Sección de
Obras de Filosofía)
Hodgetts, Richard M. y Stevel
Altman. Comportamiento
en las organizaciones.
México, McGraw-Hill, 1981. 451 p.
Horkheimer, Max y Theodor W. Adorno.
Dialéctica del iluminismo. Buenos Aires, Sudamericana, 1969. 302 p.
Kast, Fremont
Katz, Daniel y Robert L. Kahn. Psicología social de las
organizaciones, 2a
ed., México, Trillas, 1989. 547 p.
Kohlberg,
Lawrence. Psicología del desarrollo moral.
Bilbao, Declée de Brouwer, 1992.
Lonergan,
Bernard. Insight: estudio sobre la comprensión humana. Salamanca,
Sígueme, 1999. 950 p. (Hermeneia; 37)
Luhmann,
Niklas. La ciencia de la sociedad.
México, Anthropos, UIA, ITESO, 1996a. 515 p. (Autores, textos y temas. Ciencias
sociales; 10)
- -
- - Complejidad y modernidad: de la
unidad a la diferencia. Valladolid, Trotta, 1998a. 257 p.
- - - - Confianza. México,
Anthropos, UIA, 1996b. 179 p. (Biblioteca A; 23).
-
- - - Organización y decisión, Barcelona, Anthropos, UIA, 1997, (Biblioteca
A; 27).
-
- - - Sociología del riesgo. México, UIA, Triana, 1998b. 285 p.
- -
- - Teoría de los sistemas sociales II: artículos. Chile, Universidad de
los Lagos, 1999. 230 p.
Luhmann,
Niklas y Karl Eberhard Schorr, El
sistema educativo: problemas de reflexión, México, U de G, UIA, ITESO,
1993.
Lyotard,
Jean Francoise. La condición postmoderna, Barcelona, Planeta, 1993. 137
p. (Obras Maestras del Pensamiento Contemporáneo; 18).
March, James G. y Herbert A. Simon. Organizations.
New York
Mulhall,
Stephen y Adam Swift, El individuo frente a la comunidad: el debate entre
liberales y comunitaristas”, Madrid, Temas de Hoy, 1996. 463 p.
Mitzberg.
La estructuración de las organizaciones. Barcelona, Ariel, 1991. 561 p.
Olmsted.
El pequeño grupo. México, Paidós, 1989. 187 p. (Paidós Studio; 50)
Peter, Laurence J. La pirámide de Peter o ¿lo acabaremos
entendiendo? Barcelona, Plaza y Janés, 1986. 204 p.
Peter, Laurence J y Raymond Hull
Reimers,
Fernando y Noel McGinn, Diálogo informado: el uso de la investigación para
conformar la política educativa, México, Centro de Estudios Educativos,
1997. 262 p.
Remes,
Alain de. “Elección racional, cultura y estructura: tres enfoques para el
análisis político”, En Revista Mexicana de Sociología, 1, 2001, p.
41-70.
Toulmin, Stephen E. El puesto de
la razón en la ética. Madrid, Alianza, 1979. iv, 251 p. (Alianza
Universidad; 244)
* Texto íntegro que sirvió como base para la
conferencia magistral presentada en el Encuentro Amigos 2002: Cooperación para
la Administración del Conocimiento, celebrado en la Universidad de las
Américas, Puebla, del 21 al 23 de febrero de 2002. En la actualidad, el autor
es Director de Estudios del Comité Ejecutivo Nacional del Partido Acción
Nacional.
[1] Esta
idea puede parecer nueva, pero había sido puesta en evidencia por el joven
Hegel hacia fines del siglo XVIII: “En la vida privada nuestro interés supremo
tenía que ser el amor a la vida, el embellecimiento de la misma y la
comodidad... ahora, cuando las ideas morales pueden llegar a ocupar un sitio
entre los hombres, aquellos bienes pierden su valor y las constituciones que
garantizan solamente la vida y la propiedad no se consideran ya como las
mejores”. (Hegel. 1978: 40).
[2] Cf.
La primera hipótesis presentada en Brown, 2001:59 ss.
[3]
Digamos, con Bergson que este tiempo que se acelera no es propiamente la Dureé
o la conciencia de la duración, sino el tiempo que resulta de nuestra
percepción fotográfica y por ende fragmentaria de la realidad, es un tiempo que
se presenta bajo la forma del vértigo.
[4] El
pequeño grupo ha llegado inclusive ha considerarse como norma para la comunidad
política justa y ordenada: “una concepción genuina de la polis... ha de ser una
forma de asociación política relativamente reducida y local. Y cuando aparecen
en el mundo moderno formas de comunidad aristotélica basadas en prácticas,
éstas son siempre locales y a pequeña escala, como no podía ser de otra
manera”. Alisdair MacIntyre. “A
partial response to my critics”, citado en Stephen Mulhall y Adam Swift. p. 145
[5] Para
la racionalidad propia de estos juicios Cf. Toulmin, 1979. 166 ss.
[6] Para
el tema del aprendizaje organizacional Cf. Argyris y Schön, 1977-1996. La
referencia obligada al día de hoy es Peter Senge, con sus ideas sobre la Quinta
disciplina.
[7]
Cabrera y Arellano (1993: 66-67) identifican cuatro niveles de profundidad en
la innovación: funcional, estructural, comportamental y relacional. El nivel
más profundo y en el que se puede consolidar y mantener las innovaciones es el
comportamental, porque implica la modificación de patrones de conducta. Desde
nuestra perspectiva, el aprendizaje organizacional implica un énfasis muy
especial en este tipo de innovaciones.
[8] “un
sistema social que requiere, o no puede evitar, el comportamiento desconfiado
entre sus miembros para ciertas funciones, necesita al mismo tiempo mecanismos
que impidan que la desconfianza se imponga y sea correspondida en un proceso de
escalada, volviéndose así una fuerza destructiva”. (Luhmann, 1996: 132). Aquí
puede pensarse en especial, en el caso de las corporaciones policíacas, para
las cuales se requiere una elevada dosis de paranoia, que a la postre puede
hacer que prevalezca la desconfianza.
[9] En
términos estadísticos, podemos aprovechar la estadística descriptiva para
construir curvas normales con el fin de determinar una norma o patrón
recurrente en cuanto a conductas necesidades, expectativas, intereses,
colecciones más consultas, tipo de materiales documentales más solicitados,
etc.; mediante la estadística inferencial podemos encontrar correlaciones entre
conjuntos de indicadores y determinar relaciones causales en las que se dé la
forma Si A, entonces B, mediante dichas correlaciones podemos decir, por
ejemplo, si una crisis económica afecta a los patrones de demanda o si el nivel
de ingreso de las familias incide en la frecuencia con que se visita la
biblioteca, etc.
[10]
También es posible que la memoria sea algo así como un depósito de cadáveres: “La
memoria es el sepulcro, el depósito de lo muerto. Lo muerto yace en ella en
cuanto muerto. Está presente en ella como una colección de piedras”. Hegel,
1978: 167. Debido a esta ambivalencia de la memoria, se requiere “resucitar a
los muertos”, actualizar la memoria, compartirla, hacerla algo vivo.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario